Van chaos naar coherentie – anders organiseren
Ik kreeg het boek ‘From chaos to coherence’ geschreven door Doc Childre en Bruce Cryer in 2010. Het was literatuur voor de groepstraining ‘The power to change performance’ die ik bij Heartmath volgde. We deden er niets mee. Dat betreurde ik, want ik vond het spectaculair hoe anders de auteurs naar organisatieontwikkeling keken dan ik gewend was. En de opbrengst van de aanpak vond ik geweldig: zorgzamer en efficiënter werkende organisaties.
Ik heb de essentie van het boek uitgewerkt naar een manier om mensen in zorgorganisaties te faciliteren gezond en geïnspireerd te blijven werken.
Wat kan je ermee ? ‘Coherentie brengen in wat chaotisch en onzinnig lijkt’.
- energie genereren
- passie opwekken
- innerlijke kracht vergroten
- commitment versterken
- stress verminderen
- gezondheid verbeteren
- prioriteiten stellen
- concentratieboog verhogen
- creativiteit vergroten
Waarom is het nodig? ‘De veranderingen gaan zo snel. Crisis. Informatietsunami. Tegenwicht bieden aan ‘sneller is beter’ en ‘balance is boring’. De tijd dat je kon voorzien hoe het werk er over langere tijd uit zal zien, is voorbij. Het kunnen hanteren van onzekerheid is een steeds belangrijker vaardigheid. Als je dat kunt, kun je ontspannen werken en doen wat nodig is. Als je het niet kunt, regeert angst en disfunctioneer je.
Wat levert het op, ‘Een nieuwe manier om organisaties op te bouwen die een antwoord zijn op crisis, veranderingen en uitdagingen op een flexibele, gebalanceerde manier. Zorgzamer en efficiënter.’ Dat de auteurs zorgzaam als een gewenste uitkomst formuleren vind ik super en veel beter dan de eenzijdige focus op kwantiteit.
Hoe werkt het? Wat is het achterliggende idee? ‘Het hart is een intelligent systeem dat fundamenteel de processen van de hersenen beïnvloedt. Dit is de basis voor een nieuw model dat helpt om organisaties meer gebalanceerd, intelligent, menselijker te maken en om zich makkelijker aan te passen aan de omgeving. Organisaties weerspiegelen de collectieve opvattingen en houdingen van de mensen die er werken. Dat is de link tussen het hart van een mens en het hart van een organisatie.’ Wow. Ik vind het een verademing om zo naar samenwerking in organisaties te kijken.
Wat beslaat de aanpak? 4 pijlers:
- Zelfmanagement
- Coherente communicatie
- Het organisatieklimaat een oppepper geven
- Strategische processen van vernieuwing.
In de aanpak wordt een relatie gelegd tussen het individu en de organisatie. Wanneer medewerkers energie verkwisten door inefficiënte gedachten en reacties maakt dit de organisatie inefficiënter. Als het individu gezond en creatief is, kan de organisatie pas gezond en creatief zijn. In deze benadering komt zelfmanagement vóór teamontwikkeling. Dit volgt logisch uit bovenstaande uitgangspunten. In de praktijk richten we onze focus niet op zelfmanagement bij het bouwen aan organisaties. Hoewel iedereen het rationeel eens zal zijn met ‘gezonde medewerkers voor gezonde organisaties’ stel ik er een vraagteken bij of we het goed kunnen functioneren van het individu echt als randvoorwaarde stellen. Ik zie om mij heen mensen die overbelast zijn en taken erbij krijgen omdat iemand het moet doen. Voor het risico dat deze medewerker uitvalt, worden de ogen gesloten. Medewerkers vertellen mij dat zij hun vragen niet durven te stellen en hun ideeën niet durven geven uit angst voor een afwijzende reactie of uit angst voor baanverlies.
Het kan anders. 
We kunnen uit de chaos stappen en prachtige formaties maken, steeds wervelend in andere vormen, in een coherent patroon.
In één woord: JA. Ik deel je enthousiasme, je inzichten en zie / ervaar deels hetzelfde.
Een belangrijke missie, zo kan je het wel noemen, om organisaties en dus hen die er werken hier bewuster van te maken. Benieuwd hoe anderen dit zien en of ze dit delen. En er ook echt mee aan de slag willen! Want dat is de kunst, hier ruimte en tijd voor vrij maken.
Fijn om te horen dat je als professional in het sociale domein dit ook herkent. Jullie werken in zelfsturende teams weet ik. Dat is een mooi aanknopingspunt om zelfmanagement te introduceren en van daaruit aan een goed werkend team te bouwen.
Daphne, Fantastisch wanneer je hier mee aan de slag kan gaan. Ik hoop dus ook dat een manager samen met jou een pilot wil starten.
Ik vraag mij af of het misschien gekoppeld zou kunnen worden aan een onderwerp waar ik de hele ochtend al over loop te peinzen. In een artikel in Skipr las ik dat uit de jaarlijkse Landelijke Prevalentiemeting Zorgproblemen (LPZ), van de universiteit Maastricht, blijkt dat het terugdringen van zorgproblemen zoals decubitus, incontinentie, ondervoeding, smetplekken en infecties stagneert (na jaren van daling). De onderzoekers denken dat er bij de instellingen sprake is van “een zekere mate van verzadiging”. Verondersteld wordt dat door de inbedding van de zorgproblemen in vaste registratiecycli, het lastiger wordt om diezelfde zorgproblemen onder de aandacht te houden. Met als risico dat de prevalentie weer gaat toenemen.
Zou dit verklaart kunnen worden door het niet goed opgebouwd zijn van een organisatie en zou dat met behulp van jouw beschreven methode tot andere uitkomsten kunnen leiden?
Ik ben erg benieuwd.
Hartelijke groet, Lia
Leuke en lastige vraag Lia!
Hoe zou die stijging van zorgproblemen inderdaad komen? Ik vind de gevonden verklaring van de onderzoekers in verzadiging heel aannemelijk. Verzadiging leidt tot minder alert kunnen reageren. Wanneer er teveel dingen zijn waar je op moet letten, wanneer er te lang achtereen een beroep op je aandacht wordt gedaan, word je minder scherp. Op de werkvloer in de zorg is dat aan de orde van de dag. Dat kan veroorzaken dat je met minder aandacht de patiënten ziet en signalen mist. Zou je dat risico verminderen in ‘coherente’ organisaties, is jouw vraag. Ik denk van wel. Hoe dan?
Ten eerste door een alerte blik te houden. De professionals die zelfmanagement beheersen herstellen zich gedurende de dag steeds van stressreacties. Zo vreet stress geen energie en vertroebelt het hun waarneming niet. Zij zijn met aandacht aanwezig en signaleren dingen als smetplekken, infecties, ondervoeding eerder. Als zij het zelf niet zien, kan de patiënt of de familie hen de informatie geven. Zij staan namelijk open voor contact, omdat het past bij hun waarden en omdat zij ervaren dat deze menselijke ontmoetingen oplaadmomenten zijn voor henzelf.
Ten tweede door de verantwoordelijkheid meer te leggen bij het individu dan bij het systeem. In jouw voorbeeld lijkt het registratiesysteem belangrijker te zijn dan de professionele waarneming.
Meer verantwoordelijkheid leggen bij het individu is iets anders dan hen de schuld geven als er iets verkeerd gaat. In de aanpak ‘Van chaos naar coherentie’ wordt een belangrijke waarde toegekend aan de organisatiecultuur. In het boek wordt onderzoek van professoren Brown en Leigh aangehaald die 6 aspecten van een psychologisch klimaat van een werkplek onderscheiden:
Steunend management – heldere verwachtingen – zinvolle bijdrage – erkenning voor die bijdrage – kritisch mogen zijn – uitdagend werk.
Ik vond het prikkelend om over jouw vraag na te denken. Dankjewel. En ik hoop dat je met mijn antwoord weer verder komt met je ‘puzzel’.
Interessant Daphne, het psychologisch klimaat zou dan dus een voorspelbare factor kunnen zijn voor de resultaten van een prevalentie onderzoek (en natuurlijk ook voor de resultaten van andere kwaliteitsmetingen). Dit betekent ook dat er beter energie gestoken kan worden in het verbeteren van het psychologisch klimaat dan in het formuleren van allerlei kwaliteitsstandaarden!!
Ik ben zelf bezig met de opleiding levenscoach, misschien daar waar nodig is kan ik een steentje bijdragen
Dankjewel voor je aanbod.